¿Preparar un plan comercial le atrae tanto como ir al dentista? Quizá le consuele saber que no está solo. Después de todo, los empresarios son gente de acción y quieren estar en el campo de batalla, no sepultados bajo una montaña de papeles. Sin embargo, el concepto de que la elaboración de un plan comercial es tarea tediosa e ingrata es sólo un prejuicio, dice Vicki L. Helmick, contadora y asesora comercial en Florida. "Si a usted le emociona su negocio, entonces debe emocionarse al diseñar la planeación que lo conduzca al éxito. El plan comercial es el documento que articula sus aspiraciones respecto a la empresa y describe la estrategia necesaria para alcanzar las metas", comenta Helmick.

Según la experta, un buen plan comercial no requiere ser formal ni complejo, sino exhaustivo y estar por escrito. Y continúa: "Los negocios sencillos no requieren más de una o dos páginas; los más complicados requieren 20 ó 30 páginas, así como cuadros y gráficas. La clave consiste en detallar todo lo necesario para que se convierta en una especie de mapa de carreteras para su empresa.

Muchos empresarios, especialmente los que se inician sin personal, no se molestan en escribir sus planes comerciales, pero conviene recordar que no basta con tener la información en la mente. Helmick afirma que comprometerse con un plan por escrito obliga a meditar cada paso del proceso, a sopesar todas las consecuencias y a enfrentar aspectos que quizá se prefieren evitar. Además, aumenta su compromiso con la contabilidad, aunque no se tenga más personal. Es evidente que, una vez escrito, se adquiere la responsabilidad de seguir el plan o de meditar las justificaciones para desviarse del camino trazado. Y, si cuenta con socios, el plan reduce los registros de interpretaciones erróneas y de objetivos en conflicto.

Otro punto importante es recordar que escribir el plan comercial no es un ejercicio que se realiza una sola vez. No elabore su plan para olvidarlo en un cajón. Debe ser una herramienta presente en la dirección diaria de su empresa. Si desea obtener préstamo o atrae a inversionistas, ya sea en la etapa inicial o, posteriormente, al crecer, necesitará un buen plan comercial para mostrar la viabilidad de su empresa. Su plan debe abarcar predicciones de, al menos, cinco años. Así, es necesario planear cada año y establecer objetivos de cinco años. Más tarde, conviene actualizar planes y metas: la estrategia de largo plazo y los planes de corto plazo, asegura Helmick.

Crear un plan comercial obliga a pensar cuidadosamente acerca de lo que se está haciendo y las razones para ello. El proceso no es necesariamente secuencial; por ejemplo, al diseñar estrategias de mercadotecnia, quizá descubra que salta de una sección a otra y regresa a la primera antes de terminar el plan.

Cada sección del plan debe incluir metas y estrategias. Helmick recomienda definir los objetivos generales de largo plazo para después dividirlos en tareas manejables. Quizá decida que, al cabo de cinco años, deberá generar ingresos anuales por US$ 2 millones. Esto implica preguntares cuál es la tasa realista de crecimiento anual para su empresa. Si es de 20 por ciento, entonces, para alcanzar los US$ 2 millones en el quinto año, necesita obtener US$ 1.6 millones en el cuarto año, US$ 1.3 millones en el tercero, US$1 millón en el segundo y US$ 800,000 en el primer año. El paso siguiente es preguntarse cómo alcanzar esas cifras, es decir, cuántas unidades tiene que vender y qué debe hacer para venderlas. Después divida esas cifras en metas trimestrales, mensuales, semanales e incluso diarias; defina listas de tareas e incorpore ese tipo de planeación a su plan comercial, explica Helmick.

Los elementos básicos de un plan comercial son:

Resumen ejecutivo. Esto implica un panorama muy breve de la empresa que funcione prácticamente como sinopsis de todo su plan comercial. Defina el concepto de la empresa, los aspectos financieros básicos (tales como proyecciones de ventas y exigencias de capital) y la situación actual de la campaña. Identifique a los propietarios y al personal clave, y describa lo que cada uno aporta a la empresa. Por ejemplo, quizá alguno tenga 20 años de experiencia en el ramo o tal vez haya contratado a alguien con una trayectoria notable o con relaciones que beneficien a su organización. Por último, indique lo que la empresa ha logrado (esto puede incluir patentes, prototipos, contratos con clientes y resultados de estudios de mercado).

Descripción del negocio. Comience con un panorama de toda la industria y de los diversos mercados que abarca. Después describa a su empresa, incluyendo su estructura operativa (menudeo, mayoreo, manufactura, prestación de servicios, etcétera), figura legal (propietario único, sociedad anónima, corporación o empresa de responsabilidad limitada), su base de clientes, sus productos o servicios y métodos de distribución. Subraye aquello que lo distingue de la competencia y de otras empresas en el ramo.

Estrategias de comercialización. Primero, defina el mercado total: dimensión, estructura, pronóstico de crecimiento, tendencias y potencial de ventas. Luego calcule, conforme a parámetros realistas, su posible participación en el mercado y la forma en que pretende alcanzarla y mantenerla.

Lo anterior requiere describir cómo espera posicionar a su empresa y producto en el mercado, las técnicas para fijar precios, las estrategias de promoción, los métodos de distribución y el papel de estos factores en sus campañas de mercadotecnia. Es posible usar esta sección para desarrollar su estrategia de mercadotecnia o diseñar un plan adicional, y limitarse a mencionarlo en esta sección. En cualquier caso, es necesario diseñar un plan de mercadotecnia exhaustivo que integre elementos tales como ventas, anuncios en distintos medios, relaciones públicas, promociones especiales y actividades en la comunidad. También debe abarcar tareas requeridas, presupuesto, programación de las diversas actividades y procedimientos para evaluar el éxito de sus esfuerzos. Por otra parte, conviene determinar si su plan requiere de ajustes periódicos.

Análisis competitivo. Este paso implica identificar a los competidores reales o potenciales, y analizar sus aciertos y debilidades. Para ello es necesario averiguar las razones de sus éxitos y fracasos, con el propósito de afinar sus propias tácticas de mercadotecnia. Conviene detallar, ser específico y profundamente honesto. No permita que prejuicios u optimismo infundado maticen su visión acerca de lo que en realidad es la competencia.

Planes de diseño y desarrollo. Describa el diseño de su producto y su desarrollo en el contexto de la producción y la mercadotecnia. Si su empresa se basa en un nuevo producto que inventó y que está en proceso de desarrollo, esta sección debe incluir un plan de pruebas, de revisiones secuenciales y una exhaustiva evaluación final. Compruebe que el presupuesto de desarrollo incluya material, mano de obra, gastos, equipo, servicios profesionales y costos administrativos.

Planes de operación y administrativos. Esta sección describe el funcionamiento cotidiano de su empresa. Debe incluir a los responsables de los distintos aspectos de la operación, la forma en que se realizan sus funciones, y los requerimientos de capital y gastos. Además de especificar sus planes, es necesario demostrar que cuenta con los recursos adecuados, en lo que respecta a instalaciones, equipo, material y mano de obra para operar conforme a lo estipulado.

Aspectos financieros. Esta es la columna vertebral de su plan y debe incluir estados de posición financiera, de flujo de efectivos y balances. Estos informes proporcionan el marco histórico, los pronósticos y una visión clara de su actual situación financiera. Su contador puede ayudarle a entender dichos estados financieros, los cuáles son fáciles de elaborar con los paquetes de programas de contabilidad que abundan en el mercado.

Escriba sobre papel, no sobre concreto. Los planes comerciales no son estáticos, e incluso el mejor diseñado se enfrentará a circunstancias imprevistas. Al elaborar su plan y, más tarde, al llevarlo a la práctica, es probable que requiera algunos cambios. Esto no representa problema alguno siempre que evalúe cuidadosamente los cambios y la forma en que una modificación en un área puede repercutir en el resto de la empresa. Por ejemplo, si realiza un cambio en su producto, conviene preguntarse si éste alterará el empaque. Reorientar la estrategia de mercadotecnia quizá exija ajustar la producción para que satisfaga cambios en la demanda. Pregúntese si alguno de estos cambios se reflejará en la situación financiera.

Por último, Helmick aconseja usar el plan comercial para aumentar el valor de su empresa. "Prepare el plan como si estuviera pensando vender su negocio. Busque maneras de aumentar el valor de la operación, ya sea en utilidades, inventario, clientela o propiedad intelectual; después evalúe periódicamente los logros. Quizá jamás venda su negocio, pero esta técnica contribuye a crear una empresa más sólida y viable para usted, para sus empleados, sus herederos y clientes".